Een goed recept geeft nog geen goed gerecht
Competentiemanagement

Was de aandacht van veel instellingen de afgelopen jaren vooral gericht op de omslag naar een meer vraaggerichte organisatie, nu staan zij aan de vooravond van een nieuwe slag: extramuralisering en de vernieuwde AWBZ. De doelen en missie van de organisatie moeten worden aangepast en vervolgens de wijze waarop deze wordt aangestuurd. Competentiemanagement wordt populair.

Van wolligheid naar duidelijkheid
De kern van competentiemanagement is dat er wordt gestuurd op vaardigheden waar de organisatie in de toekomst behoefte aan heeft. Het slaat een brug tussen organisatiedoelen en prestaties van mensen. Competenties zijn persoonlijke kwaliteiten om effectief te kunnen functioneren uitgedrukt in stijl, gedragsvaardigheden en kennis.
Competentiemanagement maakt het mogelijk om gerichter te investeren in de ontwikkeling van de organisatie en de mensen die er werken. Dit is een open deur maar de praktijk laat regelmatig zien dat dit niet eenvoudig is. De meeste organisaties slagen er goed in om hun missie en visie in een beleidsplan op te nemen maar het is aanzienlijk moeilijker om dat te vertalen naar organisatiedoelen en naar de daarbij benodigde competenties van medewerkers.
Veel missies zijn nogal wollig geformuleerd en daar is niks mis mee, maar als het gaat om de vertaling naar duidelijke organisatiedoelen blijft het wazig. Hebben we het wel over hetzelfde als het gaat om zaken als bijvoorbeeld vraaggericht werken en zelfsturing? Een redelijk algemene visie geeft ruimte voor interpretatieverschillen. Soms schrikt het management terug voor de consequenties wanneer de geformuleerde missie wordt vertaald naar concretere einddoelen. De eerste stap is dus het concretiseren van de missie: wat wordt er van ons gevraagd, wat streven we na, hoe ziet onze organisatie er dan uit en welke competenties horen daarbij?

Spiegeltje, spiegeltje aan de wand
Als het doel duidelijk is, is de volgende stap het in kaart brengen van de huidige situatie. Immers aan luchtfietserij heeft niemand iets. U moet weten hoe uw huidige organisatie ervoor staat. Welke competenties zijn er aanwezig? Wat is de bestaande cultuur? Het veranderen van de cultuur is een proces dat tijd nodig heeft, maar als we iets willen bereiken, moeten we weten in welke richting de verandering gaat.
Een simpel voorbeeld uit de praktijk: een organisatie wil meer vraaggericht gaan opereren. Voor een training van het managementteam is een overheadprojector nodig. Het trainingsbureau belt vooraf hierover: het wordt geregeld. Op de dag van de training is de overheadprojector er niet. De deelnemers constateren dat en vinden dat een typisch voorbeeld van hoe het in de eigen organisatie gaat. Er wordt echter geen actie ondernomen maar grapjes over gemaakt. De derde trainingsdag staat de projector klaar en is men zich er bewust van geworden dat als niemand iets doet, er niets gebeurt. Het management maakt zelf deel uit van de cultuur. Er over praten is goed maar soms is het nodig dat men zelf de spiegel krijgt voorgehouden.
Een ander voorbeeld: een organisatie wil zelfsturing gaan invoeren. Vervolgens stelt het managementteam in de aanloop daartoe vast dat men het budget wel centraal wil beheren, dat het de komende drie jaar niet lukt om kwartaalbegrotingen tijdig op te stellen, dat personeelszaken het beheer houdt over selectie en werving van personeel etc. etc. Want anders ‘verliezen we het overzicht’.

Ruimte om te experimenteren
Als duidelijk is wat wenselijk is en wat de realiteit is, is het verstandig om niet meteen van wal te steken, maar een moment van bezinning in te bouwen. Hoe groot is de discrepantie tussen beiden? Hoe groter dit verschil hoe belangrijker het wordt om tussendoelen op te stellen of het einddoel bij te stellen. Wanneer je vaststelt dat het middenkader niet kan voldoen aan de gestelde doelen voor de toekomst, dan is het verstandig hier uitdrukkelijk bij stil te staan. Organisatieverandering betekent vooral gedragsverandering en niet uit het met pen en papier uitwerken van andere structuren. Het komt regelmatig voor dat er een groot verschil is tussen de papieren organisatie en de organisatie in werkelijkheid. Iets wat bij een visitatie in het kader van certificering pijnlijk duidelijk kan worden. Geef u zelf (en anderen) de ruimte om te experimenteren. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden en bovendien voorkomt u daarmee dat u de alles beslissende regisseur wordt. Uw beleving van de werkelijkheid en wenselijkheid kan sterk verschillen met die van grote groepen medewerkers binnen uw organisatie. Communiceer daarom. Bedenk dat een belangrijke constatering uit ‘Werk in beeld’ is: de communicatie kan veel beter.

Overleggen of met elkaar praten?
Het voorwerk is gedaan en u komt toe aan het formuleren van de competentieprofielen. Deze zijn per definitie toekomstgericht. Laat de kans niet liggen om de betreffende medewerkers hier actief bij te betrekken. Een goede aanpak is om eerst een conceptprofiel op te stellen, dit vervolgens samen met de betrokkenen door te lopen (beter nog: dat onder begeleiding van een ander met elkaar te bespreken) vervolgens samen het profiel bij te stellen en dan vast te stellen.
Ik wil een ervaring kwijt die naar mijn idee belangrijk is bij dit proces: in trajecten die wij uitvoeren geven medewerkers vaak aan dat de daarin opgenomen begeleidingsmomenten de weinige en soms de enige momenten zijn waarop men met elkaar over dergelijke zaken spreekt. Overleggen met elkaar is dus wat anders dan ‘met elkaar praten’ of ‘uitwisselen’. Dit is zeer belangrijk omdat het bijdraagt tot commitment. Het gaat niet om een trucje maar om iets wezenlijks.

Past het dekseltje wel op het potje?
Het is nu duidelijk welk competentieprofiel wordt nagestreefd. Dan komt het moment om wenselijkheid naast de werkelijkheid te leggen. Een methode die daarbij vaak wordt gebruikt is de 360-graden feedbackmethode. Op basis van de resultaten van deze methode (die een relatie heeft met de in het competentieprofiel vermelde kennis, vaardigheden en stijl) kan per medewerker een actieplan worden opgesteld met daarin duidelijk omschreven doelen, termijnen en momenten voor evaluatie. Regelmatig wordt deze methode toegepast bij het middenkader maar onze ervaring is dat het minstens zo leerzaam is voor het management. Soms wordt ‘ontdekt’ dat bepaalde vaardigheden die bij het middenkader worden verwacht, bij zichzelf voor verbetering vatbaar blijken te zijn. Wil men zelf de rol van begeleider vervullen dan zal men voor die vaardigheden ook zelf vaardig moeten zijn. Ook kan het duidelijk worden dat werkelijkheid en wenselijkheid niet met elkaar in overeenstemming zijn te brengen. Het is dan prettig als van tevoren goed is nagedacht over hoe dan te handelen.

Niet meer doen maar anders doen
Voordat u van start kunt gaan moet u het geheel goed borgen binnen de organisatie. Dat betekent niet alleen de methodiek van de competentieprofielen maar ook de relatie en gevolgen voor werving en selectie, het scholingsplan, de functioneringsgesprekken en wat dies meer zij. Een veel gehoorde reactie is dat het allemaal (te) veel wordt. Maar dat hoeft niet. De sleutel is om niet steeds meer zaken erbij te doen maar om het anders te doen. Het ligt voor de hand om functionerings- en of beoordelingsgesprekken te integreren met de competentieprofielen tot een nieuw en dus alles vervangend gesprek. Bijvoorbeeld in de vorm van een ontwikkelgesprek of, zoals in de CAO is opgenomen, een PoP (een Persoonlijk Ontwikkelings Plan).
Extra aandacht is nodig voor de medewerkers om in of naar hun competentieprofiel te groeien. Trainingen kunnen daarbij een goed hulpmiddel zijn maar effectiever is coaching-on-the-job. Trainingssituaties zijn vaak te kunstmatig en hebben het risico dat na het verlaten van de trainingsruimte wordt overgegaan tot de orde van de dag. Een en ander is wel afhankelijk van wat wordt getraind. Het aanleren van kennis leent zich goed voor trainingen of cursussen. Het aanleren en toepassen van vaardigheden en ontplooien van persoonlijke kwaliteiten lenen zich hiervoor minder. Dat moet vooral in de praktijk van alledag plaatsvinden en heeft een sterke individuele component.
Het is duidelijk, competentiemanagement vraagt inspanning en tijd. De oogst kan echter groot zijn: een organisatie die ongeacht de zelf geformuleerde visie flexibeler en creatiever kan omgaan met de aan haar gestelde vragen.

Ron van Wijhe, BTSG
Verschenen in BTSG InfoBulletin, nr. 54, april 2003

Meer weten? Bezoek onze bibliotheek.

BTSG innovatie in ouderenzorg. Postbus 1329, 6501 BH Nijmegen.